作者 |陈招贵

相当部分的中小企业，管理人才都是通过招聘和挖角而来，虽然某些时候可以起到快速上手和马上使用的最佳效果，但是从长远来看，未必是唯一和最佳的选择，原因如下：

1.

当你从别人那里挖来一个人，他也有可能随时被别人挖走。先不从经理人职业道德上讲，至少有惯性思维——当遇到困难和挫折，首先想到的不是深度反思，而是跳槽。

2.

能够建构体系的职业经理人毕竟寥寥无几，大部分人只拥有在体系和流程内工作的能力，而缺乏野生能力，缺乏从无到有的创建能力，所以水土不服的情况反倒是常见。如果公司的现实是需要创建，而不是维持，那么没有创建能力的人要能留下了也只会抱怨公司体制机制和文化不行，然后不断向人回忆“遥想当年的辉煌故事“。

3.

缺乏创建创新的人，他们需要刷存在感而大显身手，以修修补补显示自己的能耐，这样容易导致不愿意教导培育部属的弊端，等到了他要主动离职，企业就会出现断档和空窗期的短暂痛苦（虽然缺了这样的人地球照样转）。

1.

善于从最基层员工队伍（包括一线作业者和基层业务人员）选拔和使用优秀人才，也是企业文化建设的重要组成部分。事实上，最好的企业文化应该是“只要你愿意，任何人都可以在公司中获得成功“。

2.

大部分的人才，尤其是综合型管理人才，不太容易直接从学校中获得，因此需要有自己的养成机制，建立培训体系和实训锻炼模式。人才养成的“六字“真经是：教（知识）、练（实务）、领（方向）、导（观念）、考（成果）、核（奖惩）

3.

如果你本身就是经理人，更要理解到，培养管理者（领导者）是一项重要的使命，它是提升领导力的必然要求，就像丰田公司所倡导的那样“领导人培养着一群领导人”。因为，培养追随者只是得到相加的效果，而培养领导者则是倍增的效果。而且你这么做，也是弘扬社会正能量。优秀基层员工有上升的通道，并且通过你来发现，也是功德一件。

4.

适当引进和自己培养相结合。谷歌公司认为“招聘是最好的管理“，适当找到社会中的优秀人才充实到组织中，可以引入新鲜血液，起到立竿见影和良性竞争的氛围。而那些后备管理人才和在职管理者，更要以”办学“的精神，为他们开展持续性和系统性的管理培训。

5.

人才养成机制的具体建议：

必须建立起一套储备干部的选拔和培训体系。建议学习中共党校的培训模式，以办学的方针，规划系统性的管理培训课程，并且持续滚动执行。

持续性的管理培训课程应该包含态度理念、管理知识、技巧方法三个类别。要针对各种层级的管理人才，规划相对应的管理课程，可以分为必修和选修课程，有条件的要形成培训教学大纲。

结合职务代理人的要求，让下属作为上司的第一职务代理人，让基层员工和下属有机会了解上司的管理工作。一旦有职缺出现，必须优先从职务代理人中提拔晋升。

着重培育员工的组织领导能力，平时举办的各种集体活动和团队建设活动，要让这些储备干部和职务代理人为主来组织、主持。

让储备干部和职务代理人参与品质异常的处理过程，判断一个人是否具备管理者的悟性和能力，可以从处理异常的工作中看得出来。深度的原因分析能力和防呆防错意识的培养极为关键。

公司有必要拿出适当经费，给予储备干部一定的补贴和奖励。

6.

最后，请大家好好盘点一下，在你的公司，有哪些管理人员（下至班组长，上至总经理）曾经是贵公司的基层员工，如果没有，就要抓紧调整了，尽快迈出人才养成机制建设的第一步。