1、积累组织过程资产是最重要的

中小企业人才等各种资源相对匮乏，老板必须亲历亲为努力奋斗，核心干部和技术人才需要一个人掰成两三个在用，这个时候，最重要的是得把每天做过的、改进过的经验和教训凝练起来，形成可以在后续工作中继续使用的知识。中小企业要让公司的任何人，今天的工作和明天、后天、未来都建立关系，而不是每件事情、每个项目都是从头再来。如此才能厚积薄发。经验必须转化为标准，必须把故事转化为数字，实现数字化转型。也就是我常常说的，管理要把语文题变为数学题。现代管理学之父德鲁克说，企业经营要靠知识，因此积累组织过程资产就是积累经营管理所需的知识。

2、建立自己的经营管理运作套路

企业老板用人的四种层次：用自己、用能人、用团队、用系统。为了让企业成为一个成熟稳健的组织，我们应该选择第四种，即要有自己的运作模式套路。任何企业，它的价值流程都是“营销-商机-订单-现金”的过程，但是每个企业必须有自己的模式套路，即建立自己的系统。这个系统就是基于经营需要的系统，而不是一个套在脖子上好看的项链。

3、有效推动经营计划管理的落实

企业必须掌握现实，如果绩效不佳，往往是此前决策时所确定的资源配置出问题，因此要在了解现实的情况下及时调整优化，特别是把资源放在最能创造机会和经济成果的地方。

中小企业要从做事转化为管理。做事往往是外部驱动的，管理则应该建立自我驱动力。管理需要有明确的目标和计划，因此不同层级、不同部门要有相对应的绩效指标，好的系统要有BI（商业智能）的仪表盘，让各级管理人员能够及时掌握目标达成情况和趋势，便于快速做出决策，也就是我们常常说的管理可视化。总之，信息系统应该要支持大小PDCA循环的推动。

4、通过信息化工具实现降本增效

中小企业如果没有进行过流程优化和信息化整合，那么它的事务处理成本必然会非常高，因为当下的很多工作有的重复在做，有的则是在出现各种问题后没有找到背后的系统因素，只是应急式的“靠人和监控”手段而失去存在的价值。导入信息化建设的重要目标之一是要降低这些高成本，让系统实现信息共享，让工作人员从冗余复杂的“泥潭”抽身而出，去做更能产生效益的工作。

1、目的和手段搞反了

管理要先行！不少企业忘记了这点，为了信息化而信息化。发起导入信息化的，往往是某个财务人员，或是老板临时的想法。不少财务会计人员，他们参加工作以来就高度依赖基于财务做账管控的传统ERP，缺少了它就不知道怎么开展工作了，所以建议“我们就从这里出发”。也有一些老板，他们听信ERP销售人员的推销和承诺，以为装上了它，公司长期以来存在的经营不善和管理问题就自然解决了。殊不知它只是工具而已，如果我们方向是对的，根基和体质是好的，它可以助力，否则就会成为包袱。

2、缺乏前瞻整体规划

由于缺乏前瞻性的整体规划，各种软件系统就像不同模块和部门的独自领地，ERP、OA、CRM、MES、PLM……想到上什么就上什么，由于没有打通，彼此成为信息孤岛。整个企业仍然没有建立结构化系统性流程，仍然没有解决“依靠人工线下衔接部门之间的流程”问题。

3、被传统ERP等各种软件绑架了

管理学界有个普遍认为，真正能够把ERP用好的企业不会超过25%，没有把管理先做一番的优化，数字化转型的成功率没有超过20%。中小企业需要个性化的系统，使用灵活简便，然而传统ERP，支持不了精细化管理，而且极不灵活，改动很不方便。我们看到无数的中小企业，因为无法支付昂贵的二次开发费用，也没有自己的IT人员，于是将就使用着老掉牙的格式化传统ERP，然后不行了就增加各种新的系统。系统越来越多，却越来越重，一方面，不同的系统虽然可以各自发挥作用，但是更大的问题出现了，即形成信息孤岛，它们彼此并不互相共享。另外一方面，企业为了让这些花了大价钱购置的软件发挥点小作用，不得不增加人工重复录入、迂回下载上传、线下衔接的工作。有的文员在做着浪费青春的工作却无能为力，敢怒而不敢言。老板没有发话，管理层不敢丢弃这些绑架你的“滥家伙”，认为废了它就是更大的浪费，在财务报表上本来属于资产的它们直接报废，那还了得呀！殊不知它简直是黑洞，吸走了人们的时间和精力。

4、追求高大上难落地

有的企业不务实，动不动就搞个所谓高大上的国外知名软件，其实信息化建设，除了要建构如前述的“跨部门结构化系统性流程”之外，更重要的是借此推动管理的标准化，把依赖超级能人和经验，转化为普通员工也能做好的一个系统平台。因此，太过高大上的软件，不仅价格高，而且对基础管理要求更高，它的改进是一个练内功的长期过程，当你的引擎和车轮还不匹配时，还是要务实一些。

众所周知，我们这些年来，阿里巴巴、腾讯、京东等众多大企业，他们在新的信息技术、物流技术的开发应用方面取得巨大的成就，中小企业可以借此从中获益。这些年来，帆软软件等公司，在此基础上又进一步开发了BI和基于SaaS的应用型软件，他们帮助广大中小企业以极小的投入即可获得最新技术应用，我们完全可以用专业管理知识，辅以上述最新的技术，用最小的成本快速实现降本增效。

1、管理优化在先，信息化在后

中小企业由小到大，开始的时候，老板和高管人员往往身兼数职，当规模扩大后，时间和精力不够就会顾此失彼，因此组织、流程、信息是亟待解决的三大问题。诚如前述，IT只是工具，没有先理顺流程和生产关系（组织分工），就轻易搞个软件架设上去，仍然无法解决管理问题，更何况很多软件的管理逻辑并不符合公司的实际。因此，管理的优化在先，然后用IT予以固化这些优化后的成果，这样才能服务于管理。

2、适合自己，确保能快速搭建和调整

（1）中小企业信息化应该具备的特点

既然信息化是要服务于管理的现实，支撑未来长远发展，就要适合自己。中小企业的发展需要速度和敏感度，不断调适和改进，因此在整体架构不变的情况下，需要找到易搭建、易调整、易延展的软件。适应性和灵活性应该是中小企业信息化建设的鲜明特点。

（2）要找那种软件做基础来搭建？

我们看到中小企业通过自己编写管理软件的企业几乎很少获得成功的，他们的初衷更多的是出于数据安全的角度，其实安全是管理出来的。

中小企业虽然也要“房子”，但希望住得舒服，而且富有个性化。如果只是使用传统ERP，支持不了精细化管理，而且极不灵活，改动很不方便。怎么办呢？如今市面上有了基于SaaS布局的零代码软件，并且已经非常成熟，这才是今后的发展方向。可以肯定的是，那些传统的OA、ERP、CRM、MES等肯定会被淘汰掉，它们已经不适合时代发展的需要。

企业越来越接受上“云”，我们需要给广大中小企业普及一下，华为云、阿里云、腾讯云等，属于IaaS，它就像在海上建了一座岛，岛上可用来开发建房子的土地很多很便宜，那里适合建住宅房、商业广场、工厂，当然它还有各种砖头可用。但是，对中小企业来说，他们只要拧包入住的房子，而不想自己买地、设计、建房、装修，这种需求的信息系统是SaaS。介于两者之间的，则是专做预制件的厂商，那些门板、立柱、墙面，到现场就可以组装了，这种是PaaS。

3、整体规划，形成框架，分模块建设

要建立符合管理需要的整体信息系统框架，然后确定需要什么基础数据，做好标准化管理，分模块来实施搭建。总的原则是“系统规划、分块实施”。

按照上述的总体思路，我们结合长期以来服务中小企业的实践，提出以下的推进步骤：

1、建立最顶层的BI和管理可视化架构

按照公司决策层、经营层、管理层、执行层，乃至外部供应商、客户需要看到的管理指标，设计管理可视化架构，这个架构应该包含：

我们知道，中小企业寻找到准确评估组织机构的绩效表现是非常重要的，如果评价结果（输出）不对，“输入”就变得没有价值，甚至是多余的。因此结果定义清楚了，才能更好地走到下一步，也就是确定我们需要什么。

2、优化“营销—商机—订单—现金”的核心流程和财务的内控流程

无论是什么行业的企业，它的经营运作主体价值流程，基本上都是基于“营销—商机—订单—现金”的这个逻辑。我们可以根据PDCA循环，确定了目标和预算，然后依照策略重点，明确市场开发、营销活动、商机（商务和技术方案，制造业是报价、样品）管理、接单管理、运营管理、产品和服务交付、财务内控和决算……等环环相扣的流程。这样做的目的就是重新确定当前的组织分工是否合理，部门职能是否明确。

3、结合实际梳理各个模块的细化流程

根据主题流程，按照分模块的功能，梳理细化的流程，把管理颗粒度做小，包括管理流程、财务管控流程、资源要素管理流程等。这里最重要的是跨部门自动衔接流程的设置，防范各自为政的情况。

4、确定所需基础数据采集节点和方式

（1）控制点。在哪个地方采集，其实就是控制点。例如，同样是人数，出发上车的人数和终点下车的人数显然不同，我们要取哪个数据，就是控制点设置的问题。

（2）标准化。数据信息采集要标准化，这里才是整个管理提升的核心，才是把个人经验转化为组织能力的关键。

（3）采集、交接确认的责任者。谁来采集、谁来确认（工作成果交接给谁），他们是否可以相互制约？这些又要从人性的角度出发，确保他们不会“放水”，这点才是确保数据准确性的关键之所在。

（4）采集方式。传统的ERP系统，需要先安排人填写报表，然后安排到PC端录入到系统中，这样自然导致重复工作（填写和录入），关键是当填写、录入的时间和实际作业不同步时，就会造成“料账卡”不同步的弊端。如今的时代，手机已经成为人们不离身的工具，它就像我们的器官，所以传统产业必须思考好如何把工作和手机关联起来，因此最好用上手机作为数据采集器和查看的终端。

5、制订目标和执行计划，然后分模块搭建，一边试用一边优化，直至全部上线

前期规划和管理优化、基础工作完成后，接下来就是专业的系统搭建过程，建议优先选择懂得管理的人来做这个工作，后续的工作包括：

（1）开始分模块编程搭建管理信息系统

（2）采集各种数据导入试用并优化调整

（3）培训和固化，以及操作软件的SOP

（4）定期检讨，结合管理推动持续改善

—THE END—